財務・M&A戦略

M&A戦略

対象事業・地域・規模はノーリミット

当社は、「アセット・アセンブラー」モデルの「小さな本社」が持つ優位性である①低ファンディングコストのメリットを十分に活用できる力、②持株会社の介入によらず、アセット会社のEPS寄与を維持・拡大する力、③当社の経営モデルに共感する世界中の優秀な経営クラスのタレントを惹き付ける力を活用すれば、M&Aの対象事業・地域・規模に制限を設けることなく、リスクを抑えたEPSの積み上げが可能と考えています。現在は建築用塗料会社の買収が中心ですが、MSVに資する案件であれば、塗料・周辺事業に限定することなく、積極的に検討していきます。

---

リスクを抑えた厳格な買収基準

M&Aの選定に当たっては、「MSVに資するかどうか」を唯一の判断軸にしています。具体的には、①ローリスク・グッドリターンであること、②優秀な経営陣を擁すること、③キャッシュを生み出すこと、などを掲げており、いわゆる「良い会社」を選別して買収しています。特に、買収初年度からEPSがプラス貢献することを財務規律の1つとして重要視しており、リスクに対して非常に敏感な低リスクのM&Aを志向しています。さらに、M&Aの経験が豊富な共同社長や取締役が目利き力を発揮して、買収対象会社の魅力やCEOの資質を見極めることで、「自律・分散型経営」におけるパートナー会社の潜在成長力を引き出しています。

---

「自律・分散型経営」による買収会社の高い成長

建築用塗料市場は地産地消のビジネスであり、国や市場ごとにビジネスモデルが大きく異なっています。そのため、当社は「自律・分散型経営」のもと、優秀な現地経営陣にアカウンタビリティとセットで権限を委譲し、現地決裁による迅速な意思決定プロセスを採用しています。
当社のプラットフォームの強さは、MSVの実現という共通の目標を目指す仲間が必要に応じて国境を越えて助け合うだけでなく、成熟国・新興国での成長施策や、既存・新規事業からのノウハウなどをパートナー会社間で積極的に共有することができる一方、本社から押し付けられることなく、自由に取捨選択できる点にあり、これらが既存事業、M&A対象会社の双方に成長シナジーをもたらしています。

---

「アセット・アセンブラー」モデルがもたらす新たなM&A機会

当社のM&Aは、欧米型の単なるコスト・カット・モデルとは一線を画しており、そのトラックレコードとレピュテーションは新たなM&Aの機会を創出しています。特に、成長を志向する現地企業のCEOは、自身の経営手腕をいかんなく発揮することが可能となるため、当社グループへの加入に関心を持つ事例が増加しています。また、非上場会社においては、対象会社の歴史、ブランド、経営陣などを最大限にリスペクトする当社の方針は、次世代への橋渡しを探りながらも自社に思い入れのあるアセットオーナーに高い関心をもたらしています。

M&Aトラックレコード

①業態や地域にとらわれずリスクの低い安定収益事業でMSVに資すること、②強いブランド・優秀な経営陣を擁すること、③初年度からEPSへのプラス貢献が見込まれ、適切なリスク・リターンが得られること、をポイントに2014年以降に当社が買収した主要パートナー会社のパフォーマンスは、高成長国・成熟国のどちらの市場でも高い成長を遂げています。

※買収時と現在では、会計基準が異なる場合、市場シェア算出に関わる各種前提条件が異なる場合があり、買収時比の値は概算値
※市場シェアはNPHD推計
※Dunn-Edwardsの2017年の業績は、2017年3月の買収完了後の10ヵ月分を記載。買収時比の値は、2018年度の業績を用いて算出
※2021年のCromology、JUBの業績はプロフォーマ値。また2022年のJUBの業績は、12か月分を表示（プロフォーマ値）。為替レートは1EUR=138.5円を適用

---

関連ページ